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Die E-Fallen des Topmanagements
Von Vincenzo Capodici. Aktualisiert am 28.09.2012 45 Kommentare
«Ein Topmanager muss ein Umfeld schaffen, wo Mitarbeitende offen reden und Kritik üben können, ohne gleich Angst vor einem Rauswurf haben zu müssen»: Ulrich Zwygart, Autor des Buchs «(Ir-)rationale Topmanager».
Zur Person
Ulrich Zwygart
Der frühere Divisionär der Schweizer Armee arbeitet bei einer internationalen Grossbank in London, er ist Managing Director und Ausbildungschef im Bereich Risikomanagement. Daneben lehrt der 59-jährige Jurist auch als Honorarprofessor für Unternehmensführung an der Universität St. Gallen. Zwygart stand von 1985 bis 2008 in Diensten der Schweizer Armee, zuletzt als Inspektor der Kampftruppen und Chef der höheren Kaderausbildung der Armee. Zwygart war 2007 einer der Favoriten für die Nachfolge von Armeechef Christophe Keckeis gewesen, doch ihm wurde Roland Nef vorgezogen. Vor viereinhalb Jahren wechselte Zwygart in die Bankenbranche. Der Divisionär a.D. hat mehrere Bücher über Managementfragen geschrieben, zum Beispiel «Wie entscheiden Sie?» (2007), eine Studie über Entscheidungen in schwierigen Situationen. In seinem neusten Buch – «(Ir-)Rationale Topmanager» – zeigt Zwygart, wie Topmanager der Finanzwirtschaft ihre Verantwortung gegenüber Unternehmung, Staat und Gesellschaft wahrnehmen sollten. (vin)
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Richard Fuld (Lehman Brothers), John Thain (Merrill Lynch) oder auch Marcel Ospel (UBS): Sie gehörten viele Jahre zu den Superstars der Bankenbranche, im Zuge der globalen Finanzkrise ab 2007 erlebten sie aber einen rasanten Abstieg zu Buhmännern – was nicht zuletzt auf eigene Entscheidungen zurückzuführen war. Die Finanzkrise offenbarte eine Managementkrise. Nicht wenige Topmanager von Grossbanken hatten wohl geglaubt, rational zu handeln. Aus der Sicht ihrer Unternehmungen und der Gesellschaft waren es aber irrationale Handlungen mit destruktiver Wirkung. Dass die Weltwirtschaft am Abgrund taumelte, dürfte noch in guter Erinnerung sein. Wie konnte es so weit kommen?
Irrationale Einflusskräfte
Mächtige Bankenchefs wie Fuld, Thain und Ospel sind in sogenannte E-Fallen des Topmanagements getappt, wie Ulrich Zwygart in seinem neuen Managementbuch schreibt. Zwygart, der vor ein paar Jahren beinahe Chef der Schweizer Armee geworden wäre, ist selbst Topmanager, bei einer internationalen Grossbank in London. Als E-Fallen bezeichnet Zwygart die Spannungsfelder zwischen Rationalität und Irrationalität. Gemeint sind die irrationalen Einflusskräfte, die rationale Entscheidungen gefährden: Egomanie, Entgelt, Erotik, Ermüdung, Erfahrungen, Emotionen, Empathie, Eindimensionalität, Erfolge, Erfüllungsgehilfen und Entrückung. Je mehr E-Fallen lauern, desto grösser ist die Gefahr von fatalen Fehlentscheidungen.
Topmanager sollten sich bewusst sein, dass es diese E-Fallen gebe, sagt Zwygart im Gespräch mit baz.ch/Newsnet. Die Spannungsfelder zwischen Rationalität und Irrationalität müssten bereits in der Managerausbildung thematisiert werden, damit im späteren Berufsleben die Entscheide «kritisch-rationalen Kriterien» genügten – also auch längerfristigen Zielen von Unternehmung und Gesellschaft und nicht nur den persönlichen Zielen der Firmenchefs. Zwygart vertritt die These, dass «ein Topmanager dann überfordert ist, wenn die aktuelle Situation neu oder andersartig ist und er sie aufgrund seiner natürlichen Konditionierung nicht als solche erkennt». Eine wichtige Rolle spielen dabei externe Faktoren, etwa die Organisation und Kultur einer Unternehmung.
Die E-Fallen im Fall Ospel/UBS
Wie bei anderen Spitzenbankern, die bis vor der Finanzkrise erfolgreich und angesehen gewesen waren, dürften auch im Fall Ospel mehrere E-Fallen eine Rolle gespielt haben. Eindimensional handelte die UBS-Unternehmensleitung, als sie das Ziel festlegte, in wenigen Jahren «die beste aller Investmentbanken» sein zu wollen. Dabei richtete sie alle Anstrengungen auf die Mitkonkurrenten anstatt auf den gesamten Markt und die gesellschaftlichen Auswirkungen, und sie behandelte das Risikomanagement sekundär. Zudem zeigte sich am Fall UBS, dass Erfolg über längere Zeit zu einem Tunnelblick und zu Blindheit gegenüber einer sich verändernden Welt führen kann. Dabei besteht die Gefahr, dass mit den Rezepten von gestern die Lösungen von morgen gesucht werden.
Die Macht bisher positiver Erfahrungen dürfte auch erklären, weshalb die Chefetage der UBS im Investmentbanking die «cash machine» der Zukunft sah. Erfahrung erhält dann negative Züge, wenn Topmanager die eigene intuitive Meinung nicht mehr kritisch hinterfragen, bevor sie Entscheide fällen. Erfolgsverwöhnte Manager laufen auch Gefahr, nicht mehr auf andere Stimmen zu hören und Warnsignale zu missachten. Umso schlimmer ist es, wenn sie sich mit treu ergebenen Gefolgsleuten und Jasagern, also Erfüllungsgehilfen, umgeben, wie dies auch in der Ära Ospel bei der UBS geschah. Eine Rolle spielte eine weitere E-Falle, das Entgelt. Die Aussicht auf hohe Löhne und Boni drängte die langfristigen Interessen der Grossbank in den Hintergrund.
Für sein Buch analysierte Zwygart das Verhalten von zehn Topmanagern aus der Finanzwirtschaft, die während der Finanzkrise für negative Schlagzeilen gesorgt hatten. Bei allen Unterschieden bezüglich Werdegang und Persönlichkeit fielen ihm ein paar Gemeinsamkeiten auf, etwa die starke Ichbezogenheit sowie der Drang nach Dominanz und Geltung. Zwygart stellte bei den analysierten Topmanagern wenige Anzeichen von Selbstkritik, Reflexion und gesamtheitlichem Denken fest. Dazu kam, dass eine Kontrolle durch institutionelle «checks and balances» kaum oder nicht vorhanden war.
Kritisch-reflexive Rationalität statt Best Practice
Zwygart, der seit über 30 Jahren in Führungspositionen tätig ist, plädiert nun für eine ganzheitlichere Ausbildung von Managern. Methoden wie Best Practice sollten, wenn diese in Rezepte oder modellartige Handlungsanweisungen münden, weniger vermittelt werden. Universitäten und Business-Schulen müssten vielmehr zum kritischen und langfristigen Denken anleiten. In diesem Zusammenhang spricht Zwygart von der Notwendigkeit einer kritisch-reflexiven Rationalität. Dies bedeutet, nicht alles zu tun, was machbar ist, sondern die möglichen Folgen für Unternehmung und Gesellschaft mitzubedenken. «Man muss auch sich selber gegenüber kritisch sein», sagt Zwygart weiter.
Weil der Topmanager auf andere, unabhängig denkende Personen in seinem Umfeld sowie auf seine Direktunterstellten angewiesen sei, müsse er eine Atmosphäre des Vertrauens und eine Kultur der Transparenz und Fairness schaffen. «Ein Topmanager muss für ein Umfeld sorgen, wo Mitarbeitende offen reden und Kritik üben können, ohne gleich Angst vor einem Rauswurf haben zu müssen», sagt Zwygart. Dies alles müsse vom Topmanager vorgelebt werden, seine Vorbildwirkung sei nicht zu unterschätzen.
Stärkere Corporate Governance nötig
Schliesslich müsse die Corporate Governance der Unternehmen gestärkt werden. Es sei nicht mehr akzeptabel, wenn das operative Topmanagement glaube, dass der Verwaltungsrat lediglich sein Beratungsgremium sei. Auch Doppelmandate CEO/VR-Präsident seien langfristig problematisch. Im Sinne einer institutionellen Kontrolle («checks and balances») brauche es einen starken unabhängigen Verwaltungsrat.
Die Banken hätten die Zeichen der Zeit erkannt, sagt Zwygart. Man habe zum Beispiel begriffen, dass Boni an langfristige Ziele gebunden sein müssten. Auch die Erwartungen der Gesellschaft würden stärker in der Unternehmensphilosophie berücksichtigt. «Wir müssen aber ein paar Jahre warten, um zu sehen, was sich wirklich verändert hat.»
Ulrich F. Zwygart: (Ir-)Rationale Topmanager. Zur Krise der Finanzwirtschaft und des Managements. 224 Seiten, Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich. (baz.ch/Newsnet)
Erstellt: 28.09.2012, 14:08 Uhr
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"Starke Ichbezogenheit sowie der Drang nach Dominanz und Geltung": Wer ist das Auswahlgremium derart charakterisierter CEOs? Vermutlich Personen im VR, die in ähnlichen Funktionen tätig sind und - vermutlich - die gleichen Charakterzüge haben. Denn die braucht es offenbar gehörig, um in diese Positionen zu kommen. Und somit dreht sich das Karussell einfach weiter, trotz aller wohlgemeinter Bücher. Antworten
Ein ganz Böser hat mich gefragt, ob ich den Unterschied zwischen dem Eiffelturm und gewissen Banken kenne. Er war mir nicht bekannt. Beim Eiffelturm seien die grössten Nieten zuunterst zu finden, bei den betreffenden Banken zuoberst. Antworten
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