«Ohne Wasser steht bei Nestlé alles still, Wasser ist für uns zentral»

Nestlé-Präsident Peter Brabeck erklärt, weshalb er sich für die bedrohte Ressource Wasser einsetzt.

Peter Brabeck: «Im Leben muss man manchmal rechtzeitig umkehren».

Peter Brabeck: «Im Leben muss man manchmal rechtzeitig umkehren». Bild: Reuters

Feedback

Tragen Sie mit Hinweisen zu diesem Artikel bei oder melden Sie uns Fehler.

Herr Brabeck, zu Beginn des Buches über Sie erzählen Sie, wie Sie am 6962 Meter hohen Aconcagua in Chile auf 6400 Metern umkehrten. Wieso stellen Sie das an den Anfang?
Es war ja nicht das erste Mal, dass ich kurz vor dem Gipfel umkehrte. Ich hatte das beim Matterhorn das erste Mal getan und beim Tirich Mir in Pakistan. Ich glaube, es hat damit zu tun, wie man das Risiko managt und Erfolg definiert. Erfolg hat nicht, wer auf den Gipfel kommt und tödlich verunglückt beim Abstieg. Erfolg hat, wer gesund ins Tal kommt.

Gilt das auch im Unternehmen?
Ja. Erfolg heisst nicht, CEO zu werden und nach drei Jahren das Feld zu räumen. Man muss genug Kraft haben, um lange oben zu bleiben und gesund herunterzukommen. Deshalb darf man nie 100 Prozent der Kraft geben, um auf den Gipfel zu kommen, man muss für den Abstieg mindestens 20 Prozent Reserve haben. Dazu müssen Sie demütig sein und das Risiko gut einschätzen können.

Sie sprechen von Demut. Sind Sie eigentlich religiös?
Nein, absolut nicht. Ich bin sehr früh aus der Kirche ausgetreten. Aber ich habe mich mit allen Weltreligionen intensiv auseinandergesetzt. Bei Nestlé arbeiten ja nicht nur Katholiken oder nur Christen, sondern auch Hinduisten, Buddhisten, Muslime. Ihren religiösen und kulturellen Hintergrund will ich kennen.

Sie gehören zu den Managern, die nicht nur in ihrer eigenen Welt leben. Eine Folge des Bergsteigens?
Wenn Sie im Massenlager schlafen, haben Sie Kontakt zu allen Schichten der Bevölkerung, auch auf Ausfahrten mit dem Motorrad oder im Fliegerklub in Greyerz. Meine Freizeit verbringe ich tatsächlich mehr mit gewöhnlichen Leuten als mit der Elite. Unsere Konsumenten sind auch nicht eine kleine Elite. Jeden Tag fällen Menschen weltweit eine Milliarde Kaufentscheide für Nestlé.

Eine andere Leidenschaft ist die Musik. Was bedeutet sie Ihnen?
Mein Grossvater war Opernsänger. Ich selbst habe früh das Klavierspiel gelernt und wollte dann Dirigent werden. Allerdings merkte ich bald einmal, dass meine Fähigkeiten weit weg von dem waren, was es braucht, um ein fähiger Dirigent zu sein. Auch dort übrigens . . .

. . . eine Umkehr wie auf dem Berg?
. . . ja, jetzt sehe ich es erst. Auch im Leben muss man manchmal rechtzeitig umkehren. Ich wollte nicht Dirigent einer mittelmässigen Dorfkapelle werden. Aber ich freue mich immer, gute Musik zu hören, nicht nur klassische.

Man trifft Sie auch in Montreux – und nicht, weil Nestlé Sponsor ist.
Ja, denn guter Jazz ist toll, und da gibt es ausgezeichneten.

Als CEO luden Sie mal ein Orchester zu Nestlé ein und platzierten die Generaldirektion darin. Weshalb?
Das Management sollte im Orchester erleben, wie entscheidend ein Dirigent für die Qualität einer Aufführung ist. Übt er seine Führerschaft nicht aus, ist das Orchester rasch auseinander. Auch in einem Orchester mit exzellenten Einzelmusikern kommt es zudem nur zu einer ausserordentlichen Performance, wenn jeder an das Ganze denkt.

Sie engagieren sich stark im Bereich Wasser. Was war der Auslöser?
Nestlé feierte 2007 das 140-Jahr-Jubiläum. Vorher hatte ich mir überlegt, was für Nestlés Nachhaltigkeit zentral war. Es war das Wasser. Ohne Wasser könnten wir nicht leben, es gäbe keine Konsumenten. Zur Erzeugung der Rohmaterialien brauchen die Bauern Wasser. Wir brauchen in der Verarbeitung Wasser. Zur Zubereitung vieler Nestlé-Produkte braucht der Konsument Wasser. Ohne Wasser steht auch bei Nestlé alles still.

Was geschah dann?
Ich war zunächst mal erstaunt, denn die Welt sprach zwar von Erderwärmung, ignorierte aber das Thema Wasser. Dabei war es uns an vielen Orten bereits ausgegangen: Seen waren vertrocknet, fruchtbares Land verödet. 2006 präsentierte ich das Thema am WEF in Davos, es waren vielleicht zehn Leute im Saal. Erst als im Herbst 2008 die «International Herald Tribune» meinen Artikel «Another inconvenient truth» (Eine weitere unangenehme Wahrheit) zur Problematik der Agro-Treibstoffe veröffentlichte, wurde Wasser zum grossen Thema.

Nestlé will mit McKinsey, der Weltbank und anderen Konzernen die Wasserverschwendung in der Landwirtschaft angehen. Wo stehen Sie?
Wir haben über zehn Regierungen – so China, Indien, Äthiopien, Jordanien, Mexiko –, die am Programm teilnehmen. Das Projekt, das unter meiner Führung angerollt ist, hat jetzt solche Dimensionen, dass ich mit Weltwirtschaftsforum-Präsident Klaus Schwab beschlossen habe, es unter die Obhut des WEF zu stellen. Von Nestlé aus kann ich es nicht mehr managen. Das WEF hat es aber auf zwei Jahre begrenzt. Danach soll unter der Ägide der Weltbank eine weltweite Stelle für Wasserressourcen entstehen.

Was hat Nestlé unternommen, um weniger Wasser zu verbrauchen?
Nestlé war sich schon immer der Bedeutung des Wassers bewusst und hat 1938 bei Maggi in Kemptthal die erste Kläranlage der Schweiz gebaut. Seit 1999 haben wir unsere Produktion um 63 Prozent erhöht und gleichzeitig den Wasserverbrauch um 59 Prozent gesenkt. Unsere 950 Landwirtschaftsberater zeigen den Bauern, wie sie mit weniger Wasser mehr produzieren können.

Aktivisten kritisierten Nestlé immer wieder wegen Wasserthemen. Mit ein Grund für Ihr Engagement?
Nein. Die Wasseraktivisten wollen einfach nicht wahrhaben, was nicht in ihr Weltbild passt. Und in ihr Weltbild passt nicht, dass eine multinationale Firma wie Nestlé sich um das Thema Wasser kümmert. Für sie ist Wasser ein Menschenrecht, deshalb sollte kein Unternehmen in dessen Nähe kommen.

Wasser ist ein Menschenrecht.
Ja, die 5 Liter zum Trinken und 25 Liter für ein Minimum an Hygiene sind sicher ein Menschenrecht. Nur: Dieses Wasser macht 1,5 Prozent des weltweiten Verbrauchs aus. Das nenne ich soziales Gut. Daneben gibt es das ökologische Gut, den Bedarf von Fauna und Flora, den wir heute absolut missachten. Und dann das ökonomische Gut, das restliche Wasser. Im Prinzip stehen wir da gar nicht im Widerspruch zu den Aktivisten.

Das Hilfswerk Helvetas hat ja eine Kampagne zur Wasserqualität in Entwicklungsländern am Laufen. Sie haben gemeinsame Anliegen.
Wir sind da absolut auf einer Linie, ich teile die Analyse von Helvetas.

Sie sagen: «Es gibt kein Menschenrecht auf einen vollen Swimmingpool.» Das tönt nach Klassenkampf.
Aber es ist doch so. In grossen Teilen der Welt haben nur jene Zugang zum Trinkwasser, die Geld haben. Die Armen, die sich keine normale Wohnung leisten können, haben keinen Zugang. Was passiert? Das Trinkwasser für jene, die Geld haben, wird subventioniert. Sie füllen damit die Waschmaschine, den Swimmingpool und waschen ihr Auto. Der arme Kerl, der in den Slums lebt, muss das Wasser entweder kilometerweit tragen oder es vom Tankwagen kaufen, wo es bis zu hundertmal mehr kostet als das subventionierte Wasser. Das ist meiner Meinung nach nicht akzeptierbar.

Und Nestlé verkauft den Armen der Welt Flaschenwasser wie Pure Life.
Den Armen verkaufen wir sicher kein Pure Life, das können die sich gar nicht leisten. Flaschenwasser steht ja nicht in Konkurrenz zum Hahnenwasser, sondern zum Süssgetränk oder zu einem Bier. Pure Life ist unsere Erfindung. Ich erinnere mich an einen Besuch in Thailand. Dort gab es entweder Perrier oder San Pellegrino. Zu hohen Preisen: Es wurde in Europa abgefüllt und nach Asien verschifft. Da dachten wir: Das kann ja nicht die Zukunft sein für diese Länder, dass sie unser teures Mineralwasser trinken.

Wie kam es dann zu Pure Life?
Das Wasser, das wir in unseren Fabriken brauchen, um etwa Nescafé zu produzieren, ist vollkommen standardisiert – egal, woher es kommt. Ich fragte mich: Wenn wir schon die Technologie haben, um Wasser zu standardisieren – können wir dieses Wasser dann nicht remineralisieren? So verbessern wir die Umweltbilanz, reduzieren die Kosten und bieten in diesen Ländern ein sicheres, gut schmeckendes Wasser an. Das war der Beginn von Pure Life – heute ist das die grösste Wassermarke der Welt.

Das ist ein gutes Beispiel für Ihr Motto «Gemeinsam Werte schaffen».
Ja. Darauf kam ich auch in Davos, als 2005 alle sagten: «Wir müssen der Gesellschaft etwas zurückgeben.» Als Sharon Stone Geld für die Armen sammelte. Ich sagte für mich: Da stimmt etwas nicht. Ich kann nicht hunderttausend, eine Million oder zehn Millionen geben, wenn ich der Gesellschaft nichts genommen habe. Deshalb sagte ich: Ich mache nicht mit, ich habe nichts gestohlen.

Das war die Initialzündung.
Ja. Der US-Ökonom Michael Porter hatte in der «Harvard Business Review» einen Artikel über die soziale Verantwortung von Unternehmen und die Wettbewerbsfähigkeit geschrieben. Mit ihm zusammen entwickelten wir das Konzept «Gemeinsam Werte schaffen». Eine Firma kann bei Entscheiden an beide Seiten denken: an den Aktionär, aber auch an die Gesellschaft. Nur wenn sie für beide Werte schaffen kann, wird sie langfristig und nachhaltig arbeiten können.

Nestlé will Produkte «whenever, whereever, however» anbieten. Was steckt hinter diesem Konzept?
Als ich CEO geworden war, sprach man viel von den Eigenmarken des Detailhandels. Da fragte ich mich: Was kann eine Eigenmarke, was kann sie nicht? Sie hat Erfolg, wo es keine Innovation gibt. Tomatenmark ist Tomatenmark. Deshalb trafen wir eine radikale Entscheidung: In jeder Kategorie, in der wir die Konsumenten im Blindtest mit verschiedenen Produkten nicht zu 60 Prozent vom Nestlé-Produkt überzeugen, überlassen wir das Feld den Eigenmarken.

Das ist die berühmte 60/40-Regel.
Ja. Zweiter Schwachpunkt einer Eigenmarke ist, dass sie nur beim Händler erhältlich ist. Ich erhalte eine Migros-Marke nur in der Migros. Also muss es unsere Produkte überall geben. Wir reduzierten die Abhängigkeit von einzelnen Händlern, in Schwellenländern begannen wir mit dem Haus-zu-Haus-Verkauf, sehr früh setzten wir aufs Internet. In der Schweiz gehörten wir zu den Initianten von Le Shop, der heute Migros gehört.

Sie positionieren Nestlé als Unternehmen für spezielle Ernährung, Gesundheit und Wellness. Ist «Good Food, Good Life» nicht passender?
Das eine schliesst das andere nicht aus. Aber Sie brauchen in einer Firma eine langfristige Vision, damit Sie wissen, in welche Richtung der Zug fährt. Wenn Sie sich anschauen, wie die Lebensmittelindustrie Werte schafft, sehen Sie drei Etappen. Vor 150 Jahren, mit der Urbanisierung, musste man sicherstellen, dass die städtische Bevölkerung versorgt wurde. Man musste verderbliche Landwirtschaftsprodukte durch Technologie in haltbare Güter umwandeln. Das war die Wertschöpfung.

Und die zweite Etappe?
Im Zweiten Weltkrieg kam Convenience hinzu. Das schönste Beispiel ist Nescafé: Die US-Armee wollte für ihre GIs einen Kaffee, den sie in Portionenbeuteln mitnehmen und irgendwo auf der Welt anrühren konnten. Das machte Nescafé weltweit bekannt. Bis etwa 1990 fand die Wertschöpfung durch Convenience statt. Ein Fertiggericht oder ein Instantkaffee kostet ein Vielfaches von dem, was der simple Rohstoff kostet.

Wo liegt die Wertschöpfung 2020?
Amerikanern und Europäern kann man nicht noch mehr Kalorien verkaufen. Zusätzlichen Wert schafft nur spezielle Ernährung. So haben wir die 60/40-Regel erweitert, sie heisst jetzt 60/40+. Unsere Forschung muss nicht nur geschmacklich bessere Produkte hervorbringen, diese müssen auch ernährungstechnisch einen Vorteil aufweisen.

Und das gilt für die ganze Palette?
Für alle Produkte. Nehmen Sie Maggi. In Westafrika war Kropf stark verbreitet. Wir setzten allen Maggi-Produkten jodifiziertes Salz zu. In Asien war es Kinderblindheit, ein Mangel an Vitamin A. Wir reicherten Produkte mit Vitamin A an. In Lateinamerika ist das Problem Eisen und Zink. Jede Zone hat andere Probleme. Aber der Ernährungsvorteil macht unsere Produkte dauernd besser. (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 01.09.2010, 23:42 Uhr

Porträt eines Topmanagers

Heute präsentiert Peter Brabeck (65) in Zürich ein Buch über ihn und Nestlé. Er war von 1997 bis 2008 Konzernchef, seit 2005 präsidiert er den Verwaltungsrat. Als Konzernchef hat er Nestlés Marktwert von 55 auf 220 Milliarden Franken vervierfacht. Beim World Economic Forum (WEF) leitet Brabeck die Gruppe der 100 einflussreichsten Unternehmensführer.

Das Buch über den Österreicher hat der deutsche Autor Friedhelm Schwarz geschrieben. 2000 hat er bereits das Nestlé-Porträt «Macht durch Nahrung» verfasst. (meo)

Friedhelm Schwarz: Peter Brabeck-Letmathe und Nestlé; Gemeinsam Werte schaffen. Stämpfli, Bern 2010. 288 Seiten.

Artikel zum Thema

Novartis und Nestlé schliessen Verkauf von Alcon-Aktien ab

Novartis hält nun 77 Prozent am Augenheilmittelhersteller Alcon. Das Pharma-Unternehmen hatte von Nestlé im Frühling 2008 bereits einen Viertel von Alcon übernommen. Mehr...

Das Immobilien-Portal für Basel und die Region

Werbung

Weiterbildung

Ausbildung & Weiterbildung Finden Sie die passende Weiterbildung Technischer Kaufmann, Deutsch lernen, Coaching Ausbildung, Präsentationstechnik, Persönlichkeitsentwicklung

Die Welt in Bildern

Spielen im Schnee: Die zwei chinesischen Riesenpandas Chengjiu und Shuanghao geniessen das kalte Wetter im Zoo von Hangzhou (9. Dezember 2018).
Mehr...