Interview

«Söldner interessiert nur die Maximierung des Einkommens»

Franz Humer über die Gefühle vor seinem Rücktritt als Roche-Verwaltungsratspräsident, die Zukunft des Pharmakonzerns, seinen Nachfolger und ausländische Söldner im Topmanagement.

«Nie unter Stress.» Franz Humer in seinem Basler Büro, das er heute Abend für seinen Nachfolger Christoph Franz räumen wird.

«Nie unter Stress.» Franz Humer in seinem Basler Büro, das er heute Abend für seinen Nachfolger Christoph Franz räumen wird. Bild: Pino Covino

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BaZ: Herr Humer, Sie haben Roche einst als Ihre Heimat bezeichnet. Wie fühlen Sie sich unmittelbar vor Ihrem Rücktritt?
Franz Humer: Am Anfang muss man sich schon an den Gedanken gewöhnen. Aber ich hatte ja auch Zeit, weil ich das langfristig geplant habe. Es fällt mir heute nicht mehr schwer – und ich werde ja Roche weiterhin zur Verfügung stehen.

Für welche Aufgaben?
Christoph Franz und ich haben schon einen Reiseplan für den Rest des Jahres festgelegt. Wir werden gemeinsam die wichtigsten Ansprechpartner für Roche in den USA, Lateinamerika, Asien und Europa treffen.

Roche verfügt über ein schönes Kader-Ausbildungszentrum am Zugersee. Werden Sie dort Kurse geben?
Nein. So etwas muss das Management selber machen. Wenn sie mich hie und da für einen halbstündigen Auftritt wollen ist das okay, aber mehr nicht. Ausbildung ist eine Linien­aufgabe. Das kann man nicht an einen ehemaligen Präsidenten ­delegieren.

Welche Führungsgrundsätze würden Sie einem jungen Manager mit auf den Weg geben?
Es gibt eine Organisation in Europa, die betreibt Mentoring für junge oder angehende CEO. Ich bin einer dieser Mentoren. Nun, jeder Manager muss versuchen, mit dem, was er macht, glücklich zu sein. Ich bin überzeugt, dass man seinen Job nicht gut macht, wenn man ihn nicht gerne macht. Zu den anderen wichtigen Fragen gehört sicher jene nach dem richtigen Umgang mit dem Verwaltungsrat oder wie man im Unternehmen etwas verändern kann, ohne dabei die besten Leute zu verlieren.

Nach dem Rücktritt von Herrn Vasella vor einem Jahr sagten Sie uns, Sie bräuchten dereinst «nicht unbedingt» einen Beratervertrag. Nun erhalten Sie doch noch drei Millionen Franken für die nächsten fünf Jahre. Hat man Ihnen das aufgedrängt?
Nein. Ich glaube, das ist fair für das, was ich zu leisten bereit bin.

Ihr Nachfolger erhält 2014 wie Sie zuletzt ein Grundgehalt von vier Millionen Franken. Wie hoch wird sein Pensum sein?
Am Anfang ist das sicherlich ein 100-Prozent-Pensum. Er wird nicht nur die Mitarbeitenden näher kennenlernen, sondern auch die Banker, Anwälte, Berater oder wichtige Mediziner und Wissenschaftler, mit denen wir zusammenarbeiten. Ich werde ihn auch einigen Präsidenten von Konkurrenzfirmen vorstellen. Nach einer intensiven Einarbeitungsphase wird sich das Pensum dann wohl auf einem etwas tieferen Level einpendeln. Christoph Franz wird auch ein anderer Präsident sein als ich.

Warum?
Er wird sich weniger um das Tagesgeschäft kümmern. Stattdessen wird er sich mit dem Verwaltungsrat und dessen Zusammensetzung auseinandersetzen, mit Corporate-Governance-­Themen und mit grossen strategischen Fragen.

Wie wird sich der Verwaltungsrat denn ändern?
Ein Verwaltungsrat sollte sich fortlaufend verändern. Es wird sicher in den nächsten zwei Jahren auch Mitglieder geben, die ausscheiden, weil sie viele Jahre dabei sind. Mit meinem Ausscheiden braucht es vielleicht auch wieder etwas anderes. Gender-Balance wird ein immer wichtigeres Thema.

Peilt Roche einen bestimmten Frauenanteil an?
Nein.

Herr Franz gehört dem Verwaltungsrat seit 2011 an. Wie viel Pharma-Know-how muss er sich noch aneignen?
Erstens hat es in dem Gremium dank Art Levinson, John Bell und natürlich Severin Schwan schon viel Pharmawissen. Zudem sind an den Verwaltungsratssitzungen Pharmachef Dan O’Day und Diagnostikchef Roland Diggelmann eigentlich auch immer dabei. Zweitens hat sich Herr Franz schon einiges Wissen angeeignet. Eine wichtige Aufgabe des Chairmans besteht ja ohnehin darin, die richtigen Fragen zu stellen und Bisheriges zu hinterfragen.

Rund um die Wahl Ihres Nachfolgers gab es verschiedene Spekulationen, wer denn nun der eigentliche Favorit gewesen ist.
Der Verwaltungsrat und die Familie haben sich das gemeinsam sehr gründlich überlegt und dann den richtigen Kandidaten zum richtigen Zeitpunkt aus den richtigen Gründen ernannt. Ich bin damit sehr zufrieden. Als ich vor drei Jahren Christoph Franz, Paul Bulcke und Peter Voser in den Verwaltungsrat gebracht habe, wurde kritisiert, das Gremium werde zu gross. Ich habe damals schon gespürt, dass wir wahrscheinlich einen der drei wählen würden. Das ist langfristige Planung.

Roche hat mit der Gründerfamilie einen starken Mehrheitsaktionär. Macht das die Arbeit des Präsidenten einfacher?
Nein, nicht automatisch. Denn der Verwaltungsratspräsident von Roche – und da werden Ihnen André Hoffmann und Andreas Oeri dasselbe sagen – muss der Präsident von allen Aktionären und Genussscheininhabern sein. Aber ein Vorteil besteht sicher darin, dass man langfristig orientierte Entscheide fällen kann, ohne sich sogleich Sorgen darüber zu machen, was wohl die Analysten am nächsten Tag darüber schreiben.

Trotzdem: Auch die immer zahlreicheren Nachfahren werden sich vermutlich immer wieder fragen, ob und warum sie beteiligt bleiben sollen.
Achtung, es sind heute neun Familienmitglieder. Einige von diesen haben keine Kinder, so dass die nächste Generation genauso gross ist wie die heutige. Wir haben also nicht wie andere Unternehmen das Problem, dass die Familie ständig grösser wird. Es war immer unser Anliegen, die Jungen für das Unternehmen zu begeistern.

Und waren Sie erfolgreich?
Wir machen beispielsweise für die Familie halbjährlich eine Präsentation der Ergebnisse. Dieses Jahr hat mich ein Mitglied gebeten, den Termin zu verschieben, weil der Sohn ein paar Tage später aus dem Ausland zurückkomme. Das zeigt mir, dass das Interesse da ist.

In welchem Zeitrahmen wird sich der Generationenwechsel vollziehen?
Schritt für Schritt. So wurden bereits die beiden Söhne der Familie Duschmalé in den Aktionärspool aufgenommen und bei den anderen wird sich das nach und nach fortsetzen.

Es gibt ja zwei Familienstämme. Spielt das eine Rolle?
Nein, und es gibt eine grosse Übereinstimmung zwischen den beiden.

Eine Aufteilung des Aktionärspools...
…ist wirklich kein Thema.

Sie sind seit 20 Jahren bei Roche. Welcher war der schwierigste Moment?
Das war wohl in den Jahren 1998 bis 2001, während meiner Anfangszeit als CEO. Damals kamen drei Dinge zusammen: Man glaubte nicht an unsere Pipeline, der Vitaminfall kam ans Licht und im Jahr 2001 brachen die Börsen ein. Im gleichen Zeitraum ist meine Frau gestorben. Das hat viel Kraft gekostet.

Wie werden Sie mit Stress fertig?
Ich bin nie unter Stress.

Wie schaffen Sie das?
Ich glaube, das ist mein Naturell, eine Veranlagung. Je schwieriger eine Situation wird, umso gelassener kann ich werden.

Der so genannte Vitaminfall: Wegen jahrelangen Preisabsprachen musste auch Roche Bussen von Hunderten von Millionen Franken bezahlen. Kam das auch für Sie aus heiterem Himmel?
Die Sache kam ans Licht, als Hoechst mit Rhone-Poulenc fusionieren wollte. Im Rahmen jener Gespräche tauchten plötzlich Papiere mit den betreffenden Fakten auf. Als wir davon erfuhren, mussten wir mit der Situation umgehen.

Gab es je einen Moment, in dem Sie die Firma verlassen wollten?
Nein – nie!

Welches sind die besten Entscheide, die Sie getroffen haben?
Zu den wichtigsten gehört sicher der noch von meinem Vorgänger Fritz Gerber eingeleitete Kauf von Boehringer Mannheim, welche die Basis unseres Diagnostikgeschäfts bildet. Diese Akquisition hat uns erlaubt, das Konzept der personalisierten Medizin zu entwickeln – auch wenn wir erst im Nachhinein auf die Idee gekommen sind. Ganz wichtig war die Übernahme der Mehrheit an Chugai in Japan. Damit wurden wir im zweitwichtigsten Pharmamarkt der Welt auf einen Schlag von einem Nobody zur Nummer drei oder vier. Das dritte wichtige Ereignis war die Vollübernahme von Genentech zum richtigen Zeitpunkt. Damit wurde Roche von einem vor allem auf Europa ausgerichteten zu einem globalen Unternehmen. Heute ist die Belegschaft vernünftig durchmischt. So treffen Sie beispielsweise viele Genentech-Leute in wichtigen Funktionen ausserhalb der USA an.

Wird sich am Grad der Selbstständigkeit, den Genentech heute hat, etwas ändern?
In der Forschung muss der Grad der Unabhängigkeit immer wieder sichergestellt und verteidigt werden. Genentech steht für 40 Prozent unseres Umsatzes. Man muss dort schon mehr Selbstständigkeit geben als einer kleineren Tochtergesellschaft.Darum haben wir auch einige globale Funktionen in San Francisco angesiedelt, beispielsweise die Registrierung oder das globale strategische Marketing für Onkologie. Aber diese Balance von Selbstständigkeit und Integration zu halten, ist eine sehr delikate Angelegenheit und eine der schwierigsten und wichtigsten Aufgaben, die unser CEO Severin Schwan hat.

Roche führt Chugai an einer langen Leine. Bleibt diese so lang?
Sie ist lang und muss lang bleiben. Das geht gar nicht anders – Japan, das ist eine ganz andere Kultur.

Was ist die grösste Herausforderung für Roche?
(überlegt lange) Die Innovationskraft zu erhalten – aber das klingt so stereotyp. Was meine ich damit? Die Risikobereitschaft und Klugheit zu haben, zu verfolgen, wohin sich die Wissenschaft entwickelt und daran teilzunehmen. Wir haben uns immer wieder neu erfunden: Das führende Unternehmen mit dem Beruhigungsmittel Valium! Das führende Unternehmen mit dem Antibiotikum Rocephin! Frühzeitig sind wir etwa in Monoklonale Antikörper eingestiegen und in die Onkologie. Dort können wir auch in zehn Jahren noch Weltmarktführer sein, wenn wir die richtigen Schritte machen. Auf diesem Gebiet passiert in der Wissenschaft sehr viel, genauso in der Immunologie. In der Erforschung von Erkrankungen des zentralen Nervensystems müssen wir heute dabei sein, damit wir in zehn Jahren die Ersten sind mit neuen Medikamenten.

In kaum einer anderen Branche wird der Schutz des geistigen Eigentums so gross geschrieben wie in der forschenden Pharmaindustrie. Warum kommt es nun auch hier immer häufiger zur Fahnenflucht von Spitzenleuten – Sie mussten Ihren Pharmachef zur Konkurrentin AstraZeneca ziehen lassen.
Grundsätzlich kann das eine gefährliche Erscheinung sein. Bei der Rekrutierung und Beförderung von Führungskräften sage ich immer wieder: Wir wollen keine Truppe haben von «Mercenarys», von Söldnern. Das hat sehr viel damit zu tun, welche Kultur man im Unternehmen schafft und fördert, wie man Werte vermittelt und wie sich das Führungsteam verhält.

Das Spektrum der Charaktere scheint in der Branche breit zu sein.
Das trifft zu. Ich kenne genügend ausgezeichnete Pharmamanager, die waren innert zehn, 15 Jahren bei drei, vier grossen Pharmafirmen, die in Schwierigkeiten waren. Diese Manager haben die Firmen auf Vordermann gebracht, verkauft und dabei sehr viel Geld verdient. Das ist nicht Roche! Solche Leute würde ich nicht anstellen. Severin Schwan ist seit mehr als 20 Jahren dabei, ebenso Dan O’Day. Es ist wichtig, solche Leute zu haben, dann kann man auch wieder mal einen Externen integrieren. Söldner aber sind sehr gefährlich. Sie mögen gut sein, aber sie haben eine andere Agenda: Die Maximierung des Einkommens und – noch gefährlicher – die Maximierung des eigenen Ruhms.

Das Schweizer Stimmvolk hat die Masseneinwanderungs-Initiative angenommen. Erwarten Sie Probleme für Schweizer Roche-Standorte?
Die Schweiz ist ein offenes Land und sie wird das bleiben. Ich stimme nicht in den Chor jener ein, die jetzt den Weltuntergang ankündigen. Der Bundesrat und die Verwaltung werden einen gangbaren, pragmatischen Weg finden. Die EU braucht uns genauso wie wir die EU, und Roche wird auch in Zukunft jene Leute nach Basel holen, die wir hier brauchen. Ich bin nicht pessimistisch, sondern sehe dem sehr gelassen entgegen. Wir fühlen uns hier sehr wohl. Jetzt zu dramatisieren, wäre fehl am Platz.

Haben Sie Herrn Reinhardt, den neuen Novartis-Präsidenten, mittlerweile kennengelernt?
Ich kenne ihn nicht sehr gut.

Seit 2003 ist Novartis mit 33 Prozent an Roche beteiligt. Unter Reinhardts Lead wird offenbar wieder intensiver darüber nachgedacht, was man mit diesem Paket machen könnte.
Zum Paket müssen Sie ihn befragen, nicht mich.

Aber Sie haben sicherlich eine Meinung zu diesem Thema.
Die Meinung ist klar: Wir haben eine solide Aktienstruktur und wir sind sehr zufrieden damit. Die heutige Stimmenmehrheit ist langfristig gesichert. Der Rest ist das Problem der Novartis und nicht meines. Jenes Aktienpaket hat für uns weder Vorteile noch Nachteile.

Novartis spricht heute von einer Finanzbeteiligung mit einer strategischen Komponente …
Wir sind und werden ein unabhängiges, führendes, globales Gesundheitsunternehmen bleiben. Unterstreichen Sie bitte viermal das Wort unabhängig. Daran wird sich nichts ändern. Das ist das erklärte Ziel der Unternehmensführung und des Mehrheits­aktionärs. Ist diese Aussage klar genug, oder könnte man noch etwas interpretieren?

Das ist klar. Eine andere Ergänzungsfrage: Bleibt es bei der Struktur mit Aktien und Genussscheinen?
Absolut.

Uns scheint, Sie kämen in der Öffentlichkeit recht gut an. Hängt das auch damit zusammen, dass Sie sich gut beraten lassen?
Ich bin beratbar, weil ich nicht glaube, dass ich unfehlbar bin. Sicherlich mache ich nicht jedesmal das, was meine Berater empfehlen. Aber es ist wichtig, die Meinungen anderer zu hören. Früher habe ich sehr viel mit meinem Vorgänger Fritz Gerber über das Geschäft diskutiert. Sein Rat war mir sehr wichtig. Aber ich habe deswegen nicht unbedingt immer das gemacht, was er vorgeschlagen hat. Ich habe es auch immer für wichtig erachtet, an Meetings von Analysten zu gehen. Man darf nicht jeden Aussenstehenden oder einen, der etwas anderes glaubt, als Feind sehen. Vielleicht habe ich das in England gelernt. Die Engländer sind da sehr viel offener und diskussionsfreudiger als wir Zentraleuropäer.

Fritz Gerber hat Sie Ende 1984 angestellt. Was für ein Chef war er?
Er war ein Chef, der per Handschlag operierte. Ein Mann mit enormer Menschenkenntnis, der mich an der langen Leine liess. Das war für ihn wohl am Anfang nicht immer einfach, weil ich gewisse Dinge anders gemacht habe. Aber er hat mich gewähren lassen.

Was haben Sie anders gemacht?
Ich habe gewisse Personalentscheide und organisatorische Fragen anders beurteilt. Aber ich habe ihn immer als Mentor empfunden. In der Zwischenzeit ist er ein guter väterlicher Freund geworden.

Haben Sie das Handschlag-Prinzip übernommen?
Ja, ich habe beispielsweise Severin Schwan per Handschlag angestellt.

So wie auch Sie angestellt wurden?
Ja, genauso wie ich auch und so habe ich auch das auch mit Dan O’Day gemacht: «You take it!» Erst danach haben wir über das Gehalt und andere Punkte gesprochen.

Es ist also nicht eine Zeitfrage, ob das Prinzip Handschlag noch funktioniert, sondern eine Kulturfrage...
…und eine Persönlichkeitsfrage. Die Söldner können nicht einschlagen, bevor sie die Höhe von Gehalt und Bonus kennen. Mir ist wichtig, dass unsere Kultur, die auf Handschlag und Vertrauen beruht, bestehen bleibt. Nur ein Manager, der seinem Vorgesetzten vertraut, geht für diesen durchs Feuer. Wenn es mal schlecht geht, brauchen Sie als CEO und als Chairman Leute, die sagen: «Behind this man I go through hell.»

Wie haben Sie Paul Sacher in Erinnerung behalten?
Ich habe ihn erst sehr spät kennengelernt. Er war eine beeindruckende Persönlichkeit mit einem durchschauenden, fast durchstossenden Blick. Ich habe gern mit ihm gesprochen, er war sehr gescheit und weitblickend, kein alter Mann. Daher erklärte sich auch seine Liebe zur modernen Musik.

Eine Liebe, die Sie teilen?
Nur bedingt – weil ich sie nicht genug verstehe. Da ist mir ein Mozart oder ein Strauss schon näher.

Was wird Ihnen nach dem Rücktritt allenfalls fehlen?
Wahrscheinlich der Kontakt zum Tagesgeschäft und zu vielen Menschen, die mir sehr am Herzen liegen.

Während Roche in Hochform ist, musste der von Ihnen präsidierte Spirituosenkonzern Diageo restrukturieren. Was wollen Sie dort noch bewegen?
Der langjährige CEO, der den Merger zwischen Guinness und Grand Metropolitain kreiert hat, ist in Pension gegangen. Sein Nachfolger stellt sich nun wieder ein neues Managementteam zusammen. Diesen Änderungsprozess zu begleiten und zu steuern, macht mir grosse Freude. Man hat mich vor Kurzem gebeten, diese Aufgabe noch einige Jahre zu erfüllen.

Sie haben eine Reihe weiterer Mandate. Werden Sie tendenziell reduzieren?
Vielleicht werde ich ein, zwei Mandate, die auf sehr gutem Weg sind, reduzieren. Bei Insead haben wir in der Struktur und im Management grosse Veränderungen vorgenommen. Nach sechs Jahren bin ich daran, die Übergabe zu planen. Ich möchte mich konzentrieren – auf Diageo als Chairman, Citi als Board Member, Roche in meiner Beratertätigkeit und ich will die NGO International Center for Missing and Exploited Children in Schwung halten – und dann will ich auch noch ein Privatleben führen.

Werden Sie Ihren Wohnort ändern?
Erlenbach ist schön, die Schweiz ist grossartig. Aber ich möchte bei meinen Reisen wieder mehr sehen als Büros und Flugplätze. Meine Frau und ich haben vor, im Sommer eine Lateinamerika-Reise zu machen. Letztmals habe ich den Kontinent in den 70er-Jahren geschäftlich bereist.Vielleicht bekomme ich auch noch zwei Karten für das Endspiel an der Fussballweltmeisterschaft.

Für wen schlägt da Ihr Herz? Sie haben ja zwei Pässe…
Ihre Frage lautet wohl, wo ich zu Hause sei. Das bin ich ohne Zweifel hier in der Schweiz. Die Frage nach meiner Heimat ist eine viel schwierigere, eine vielschichtigere, die ich nicht beantworten kann oder will. Mein Sohn lebt in New York und wird dort bleiben, mit meinem ersten Enkel. Ich möchte daher mehr in New York sein. Meine Tochter lebt in Washington. Ich habe viele Bekannte und Freunde in London, wo ich lange gelebt habe und mich auch sehr wohl fühle. Salzburg ist Ursprung.

Und die Fussballfrage?
Nun, die Österreicher sind in Brasilien nicht dabei, also bin ich für die Schweiz, aber ich glaube nicht, dass sie es ins Endspiel schafft.

Wird Herr Franz als Roche-Präsident Ihr Büro übernehmen?
Ja, am 4. März.

Werden Sie bei Roche noch ein Büro haben?
Nein. Ich habe ein sehr schönes Zuhause und werde die nötigen Meetings dort abhalten. Es wäre nicht das richtige Signal, wenn ich weiterhin hier ein- und ausginge. Es sind hier alle gross genug. (Basler Zeitung)

Erstellt: 04.03.2014, 08:05 Uhr

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